« La volonté d’étendre notre présence en Europe »

Le groupe Hyatt compte désormais plus de 200 hôtels dans la région Europe-Afrique-Moyen-Orient (EMEA). C’est une offre qui a plus que doublé en cinq ans. Le développement de votre portefeuille en Europe est-il une priorité pour votre groupe ?

Javier Águila – La volonté d’y étendre notre présence est très claire. Avec, dans ce contexte, une évolution de notre stratégie, non plus celle d’une entreprise mondiale qui s’implante ici et là au gré des opportunités, mais en étant vraiment concentré sur ce marché. Nous avons une expression pour cela : « De l’Europe à l’Europe et de l’Europe au monde ». Cela signifie que, d’une part, nous accélérons le développement de nos activités sur ce continent et, d’autre part, nous souhaitons augmenter la part des voyageurs européens en tant que marché émetteur. C’est pourquoi nous entendons renforcer notre présence sur les principaux marchés émetteurs que sont la France, l’Espagne, l’Allemagne, l’Italie et les pays nordiques.

À ce propos, quels sont vos objectifs en France ?

Javier Águila – En France, nous disposons de 10 hôtels emblématiques comme le Park Hyatt Paris-Vendôme, l’Hôtel Martinez à Cannes ou l’Hôtel du Palais à Biarritz. Nous en aurons d’autres prochainement à Rouen et à Reims. Mais nous avons besoin de plusque ce soit à Paris, Lyon, Marseille pour pouvoir fidéliser la clientèle française et qu’elle choisisse nos hôtels lorsqu’elle voyage. En Allemagne, par exemple, nous avons rapidement élargi notre portefeuille grâce à un partenariat avec Lindner Hotels, dont les établissements sont franchisés sous l’enseigne JdV by Hyatt. Et nous constatons de très bons progrès auprès de la clientèle allemande.

Envisagez-vous de dupliquer ce type de partenariat ailleurs qu’en Allemagne ?

Javier Águila – Sans pouvoir en parler, nous travaillons en effet actuellement sur quelques deals. Des contrats qui peuvent prendre la forme de partenariats de franchise similaires à celui que nous avons conclu avec Lindner ou concerner la gestion d’hôtels pour le compte de leurs propriétaires. D’autres pourraient aller jusqu’à la rédemption. Nos finances sont solides et nous pouvons certainement envisageracquérir des acteurs de taille moyenne en Europeou même un groupe plus large à l’échelle mondiale. L’un des changements que j’ai apporté depuis que je dirige la région EMEA de Hyatt a été la création d’une équipe en charge des transactions centrées sur l’Europe, travaillant de manière coordonnée avec celle de notre siège à Chicago, en plus d’un nouvelle organisation pour la région, subdivisée en trois bureaux régionaux responsables de l’Europe du Nord, un de l’Europe du Sud et le dernier du Moyen-Orient et de l’Afrique. Un continent où Hyatt est encore peu présent, mais où nous ouvrirons des hôtels à Nairobi, Lusaka, Harare et en Afrique du Sud.

Dans le cadre de ces acquisitions potentielles, y a-t-il des pays plus que d’autres où vous voyez des opportunités d’investissement ?

Javier Águila – Honnêtement, non. Ils sont partout. Contrairement aux États-Unis, où il existe depuis longtemps une séparation entre la propriété et la gestion des hôtels, en Europe, les deux sont souvent gérées par des groupes familiaux dans une dizaine d’hôtels, notamment dans le segment des loisirs. Des groupes qui sont parfois confrontés à des successions compliquées et accueillent favorablement l’arrivée d’un acteur international pour prendre soin de leurs hôtels, en leur apportant de bonnes marques, en améliorant leur marketing. Ces groupes familiaux pourraient également très bien envisager de vendre leurs actifs. Ce sont autant de pistes que nous explorons pour alimenter notre croissance.

Mais votre développement passe aussi par la croissance organique de vos marques.

Javier Águila – C’est bien sûr tout aussi important que le montrent les derniers développements, l’ouverture du Grand Hyatt Barcelone entre autres en attendant ceux à venir cette année comme le Park Hyatt River Thames à Londres ou l’Andaz Doha. Contrairement à la Grèce, où il existe de nombreux nouveaux projets de construction, les opportunités de développement de nouvelles installations sont plus limitées en Europe occidentale. Mais d’autres possibilités existent comme la transformation en bureaux-hôtels et autres. C’est le cas du Thompson Madrid qui était auparavant un cinéma et un bâtiment à usage mixte, du Park Hyatt Vienna qui était auparavant une banque ou du futur Thompson à Rome qui était l’ancien siège du Parti communiste italien.

Dans le cadre de cette croissance organique, votre enseigne Hyatt Place est attendue prochainement à Rouen. Ce projet montre-t-il que votre groupe dispose d’une marque dédiée aux marchés secondaires, comme ses concurrents ?

Javier Águila – Cette marque de « service sélect », au positionnement milieu de gamme légèrement supérieur à la concurrence, fonctionne très bien sur les marchés secondaires. Jusqu’à son lancement, nous n’avions pas de marques adaptées à ce type de destination comme Hyatt Place, mais aussi JdV, Hyatt House ou Hyatt Centric. Cela ouvre de grandes opportunités de croissancenotamment en termes de franchise. Notre pipeline EMEA comprend 70 projets, dont beaucoup concernent des destinations secondaires. Et nous étudions des centaines d’autres opportunités de ce type. Par exemple, nous avons ouvert l’an dernier un resort Hyatt House/Hyatt Regency à Stratford, dans la banlieue de Londres, et un autre combo de ce type est en préparation à Manchester. De même, un Hyatt Place ouvrira à Leeds et un Hyatt Centric à Edimbourg, près du centre de congrès. En France, nous aurons bientôt un Hyatt Place à Rouen, mais aussi un Hyatt Centric à Reims, attendu d’ici un an et demi.

Dans le même temps, vos marques lifestyle Andaz et Thompson sont en plein essor. Quelles sont les différences entre les deux ?

Javier Águila – Ce sont toutes deux des marques lifestyle positionnées très haut de gamme, voire luxe, mais en une approche non traditionnelle du luxeavec un accent sur le design, les toits et les bars de style clandestin, une fantastique offre F&B. Des lieux appréciés de la clientèle locale. A l’époque où je travaillais à New York pour McKinsey, je me souviens que le Thompson qui venait d’ouvrir était l’endroit cool où aller boire un verre. Il fallait avoir de la chance pour avoir une place là-bas, il y avait tellement d’artistes et d’autres personnalités. Si on devait les comparer, je dirais que les hôtels Thompson sont plus urbains, plus dynamiques, avec un focus plus F&B, tandis que l’Andaz sera plus design, plus coloré, plus calme aussi.

Ces hôtels lifestyle sont-ils destinés aux voyageurs d’affaires ?

Javier Águila – Aux voyageurs d’affaires oui, mais surtout de certains secteurs comme entrepreneurs, mode, design, technologies. Ils aiment ce type d’hôtels pour l’expérience, travailler dans le hall, mélanger affaires et loisirs en prolongeant le séjour le week-end ou en arrivant tôt pour une réunion le lundi. Le Thompson Madrid et l’Andaz Amsterdam ont notamment une clientèle d’affaires importante, voire des groupes incentives.

Cette tendance bleisure se ressent-elle également dans vos marques à prédominance professionnelle telles que Hyatt Regency et Grand Hyatt ?

Javier Águila – Ces marques ont toujours mis l’accent sur l’entreprise, mais nous ajoutons des éléments de loisirs lorsque le lieu le permet. Le Grand Hyatt de Dubaï possède le plus grand centre de conférence du Moyen-Orient, mais les clients y trouvent également huit restaurants et un parc aquatique. Le Grand Hyatt Barcelona propose 30 salles de réunion, mais un bar sur le toit et un restaurant de sushi signature. La clientèle du Hyatt Regency Düsseldorf est très corporate, mais il abrite également l’un des meilleurs restaurants de la ville. Tout se mélange. A l’inverse, les resorts que nous possédons en Espagne, au Monténégro, en Bulgarie ou à Tagazhout au Maroc disposent également d’une offre MICE.

Dans la région EMEA, Hyatt a vu la demande MICE croître de 18 % en 2023 par rapport à 2022, et une nouvelle augmentation de 8 % au premier trimestre 2024.

Javier Águila – Nous ne pouvions pas prévoir une telle croissance. On a entendu au début du covid que les voyages d’affaires étaient morts. Rien n’est moins vrai aujourd’hui. Bien entendu, nous constatons une réduction des réunions d’une seule journée. Mais le besoin de rencontrer et de stimuler les équipes est toujours aussi fort. Ce qui explique cette croissance significative de la demande et c’est pourquoi MICE est si important pour notre groupeC’est l’un de nos atouts majeurs, notamment avec les marques Hyatt Regency et Grand Hyatt.

Pour conclure et résumer, qu’est-ce qui fait que Hyatt connaît aujourd’hui un taux de croissance plus fort que la plupart de ses principaux concurrents ?

Javier Águila – En effet, notre taux de croissance est plus élevé. Mais nous ne voulons pas croître à tout prix. Mais grandir convenablement, durablement, avec cette volonté de rester fidèle à la qualité de service que nous proposons, avec des marques toujours positionnées au sommet de leur segment. Certains de nos concurrents, dont je respecte la stratégie, ont des marques plus flexibles, mais qui seraient sans doute trop flexibles pour nous. Deux choses vont continuer à nous faire avancer, tout d’abord notre forte capacité de distribution avec, si l’on regarde le nombre d’hôtels dans chacun, 30% de membres fidèles en plus que nos concurrents en moyenne. Deuxièmement, sur de nombreux marchés où nos concurrents possèdent deux ou trois sites, nous n’en avons qu’un. D’où la possibilité d’en ajouter d’autres, notamment avec nos marques milieu de gamme. Dans le même ordre d’idées, jusqu’à récemment, nous n’avions pas de marque de séjours prolongés de milieu de gamme aux États-Unis jusqu’à ce que nous lancions Hyatt Studios l’année dernière. Nous travaillons actuellement à son adaptation pour l’Europe et le Moyen-Orient. Nous n’avons donc pas fini d’élargir notre présence !