quel profil pour l’acheteur ?

La moitié des entreprises familiales seront transmises dans les dix prochaines années. Les enjeux sont élevés. Cet article met en lumière cette épineuse question du rachat par un tiers. Reprendre, c’est créer ?

Dans les dix prochaines années, 400 000 entreprises devraient être reprises et 25 % des dirigeants français ont plus de 60 ans. Il y a urgence, car le marché de la reprise joue au yo-yo. Après une année 2023 que les professionnels ont qualifiée deune année terribleles premiers mois de 2024 ont été plus encourageants. La croissance du nombre de transactions réalisées est de l’ordre de 5 à 10 %. Le segment des entreprises familiales valorisées entre 5 et 10 millions d’euros est celui qui a le mieux résisté.

Profil du cédant : 55 ans et expérience moyenne de 20 ans à la tête de son entreprise

En France, 83 % des entreprises sont familiales, dont un tiers sont des TPE, PME et ETI. D’ici 10 ans, 50 % de ces entreprises familiales auront été transmises en raison de la démographie de leur dirigeant. Ils représentent pourtant 60 % du PNB en France et constituent un élément essentiel de notre écosystème d’innovation. Le cas des PME familiales est particulièrement intéressant à souligner.

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Une enquête BPIFrance le lab 2023 a été réalisée auprès de 2 233 dirigeants de PME familiales. Elle révèle que 70 % sont à la tête de leur entreprise depuis plus de dix ans – dont 39 % depuis plus de 20 ans et 17 % depuis moins de 5 ans, bien plus que dans les entreprises non familiales. En 2024, le profil type du repreneur d’entreprise se caractérise par un âge moyen de 55 ans et une expérience moyenne de 20 ans à la tête de son entreprise.

10 ans le moins transmettre votre entreprise

Pour le dirigeant d’une PME familiale, s’inquiéter de la transmission de son entreprise l’année précédant la retraite, c’est maximiser les risques d’échec. La transmission de l’entreprise prend au moins dix ans. Elle ne peut pas être considérée comme une opération chaude mais comme un acte de gestion stratégique et prospective.

Sa mise en œuvre implique un processus assez long qui peut s’étendre sur plusieurs années. Il contribue à la fois au transfert de gestion – transfert managérial – et à celui de propriété – transfert patrimonial. Cette dernière s’opère depuis l’actuel propriétaire dirigeant – cédant – jusqu’à un repreneur interne ou externe à la famille. Il comporte quatre phases :

• 1^avant Phase : initialisation : détermination des objectifs, des participants, des rôles et des processus,

• 2^e Phase : choix de l’option de succession et intégration du repreneur : garantie de marges de manœuvre via les options intra-familiales et extra-familiales. Examen de la structure corporative et financière ; préparation de l’acheteur,

• 3^e Phase : Gestion conjointe : transfert progressif de savoir-faire et de familiarité. Acquisition de sa légitimité par l’acquéreur,

• 4^e Phase : Désengagement du vendeur : Transfert formel et symbolique du pouvoir à l’acheteur.

Profil du repreneur : continuité ou changement de leadership

Les repreneurs ont des profils différents, chacun avec ses propres motivations et stratégies de reprise. Ils peuvent être internes à l’entreprise acquise

Sur la base d’une étude réalisée en 2016, nous proposons la typologie suivante des repreneurs de PME familiales. Des acheteurs qui s’inscrivent dans le changement en termes de leadership, de gouvernance et de stratégie. Les acheteurs qui s’inscrivent dans la continuité.

Etude de cas : Anne-Sophie Catherineau, représentante de la 8ème génération de son entreprise

Entreprise créée en 1750, la société Catherineau conçoit et fabrique des aménagements intérieurs sur mesure pour avions et yachts en matériaux composites et nobles. En 2006, Anne-Sophie Catherineau rejoint l’entreprise familiale. En 2011, âgée de 30 ans, représentante de la huitième génération, elle reprend les rênes de l’entreprise familiale en devenant directrice générale aux côtés de son père Alain, resté président du conseil d’administration. Elle se souvient qu’elle « n’avait que 14 ans lorsque son père lui a proposé de reprendre l’entreprise… J’ai préféré tracer ma propre voie d’abord, je voulais être indépendante, mais aussi apporter une vraie valeur ajoutée à l’entreprise. ‘entreprise. »

Lorsqu’il reprend l’entreprise, des conflits familiaux éclatent. Afin de ne pas provoquer de rupture dans la famille, la nécessité d’instaurer une gouvernance familiale s’est fait sentir : une charte familiale a été rédigée et un conseil de famille a été mis en place. Le nouveau gérant entend poursuivre l’aventure familiale en lui donnant « une touche de modernité tout en gardant l’essentiel : les valeurs de ma famille catholique : honnêteté, respect des salariés et des clients ».

Imprimerie IGS à Agen : un ancien président commercial

Imprimerie IGS à Agen, SAS après avoir été SARL, aujourd’hui présidée par Romain Dubarry, âgé de 37 ans. En 2009, Romain avait 22 ans. Il est recruté dans l’entreprise en tant que commercial. Un an plus tard, le gérant de 50 ans lui propose de reprendre l’entreprise. Menée de manière exemplaire par le cédant, la transmission s’est déroulée sur près de dix ans, permettant à Romain de trouver une légitimité auprès des salariés et d’assumer progressivement le rôle de manager. Un entretien téléphonique avec Romain lundi 30 décembre 2024 a permis de préciser et d’expliquer les conditions de la reprise.

Le cédant a réalisé à la fois le transfert de gestion par cogestion et le transfert de propriété. Cette dernière a été rendue possible par la mise en place d’un MBO très original qui repose à 90% sur un prêt vendeur et à 10% sur un prêt bancaire. Cet agencement assez rare démontre la confiance du vendeur envers son jeune acheteur. En 2023, il détient 75 % des actions et devient gérant à part entière de la société. Il envisage d’ouvrir le capital à quelques salariés. Personnalité attachante, Romain est père de deux enfants. Il nous a confié avoir discuté avec eux des valeurs de l’entreprise, les plaçant ainsi dans la chaîne possible de transmission intergénérationnelle.

Deux études de cas. Deux exemples différents et complémentaires du profil d’un repreneur d’entreprise familiale. Deux façons de recréer votre organisation dès votre arrivée.