« Le cliché, exigeant que les femmes soient deux fois plus compétentes pour un même rôle, est toujours tenace »

Parce que plus d’égalité femmes-hommes signifie aussi plus de femmes dans les instances de représentation et de direction, Femmes Leaders by Bilan vous propose un rendez-vous mensuel avec une femme membre d’un conseil d’administration. Qu’est-ce qui inspire de nouvelles applications ? Un texte réalisé en partenariat avec le Cercle suisse des directeurs.

Rencontre cette semaine avec Pia Effront, directrice générale adjointe de l’École Moser, administratrice de l’IBDP (Programme du Diplôme du Baccalauréat International) et membre du conseil d’administration de l’École Moser.

Comment êtes-vous devenu administrateur ?

J’adorais l’école. Fasciné par mon professeur de russe, j’ai décidé de devenir professeur à l’âge de 15 ans. Arrivé à Genève en 1987, j’entrais à l’école Moser pour remplacer l’allemand adulte. Six mois plus tard, Henri Moser, son fondateur et directeur, me l’a dit : “ton avenir est avec moi”. J’ai ouvert l’école bilingue en 1990, sur la base du modèle d’apprentissage par immersion, ce qui n’est pas très courant. En 1998, nos onze premiers candidats à la maturité bilingue français-allemand initiée par Henri Moser ont brillé, un de nos élèves s’est même classé premier sur 300 maturants ! Je suis devenu directeur général adjoint de l’Ecole en 1999 et j’ai rejoint simultanément le conseil d’administration, peu avant qu’Henri Moser ne confie la direction générale à son fils Alain. C’était une manière de garantir et de perpétuer l’esprit et la philosophie d’Henri Moser, sur lesquels nous comptons toujours.

Qu’est-ce qui vous intéresse le plus dans ce rôle ?

Faire en sorte que la pédagogie garde toute la place qui lui revient face à des sujets récurrents comme la finance, la gouvernance ou la stratégie, car c’est notre cœur de métier et cela signifie insuffler une dose d’idéalisme au pragmatisme financier. Je travaille dans l’entreprise depuis 37 ans. J’ai une compréhension approfondie de son contexte et de son environnement. Je peux ainsi par exemple trier parmi les mille idées d’Alain Moser afin d’en présenter certaines au conseil d’administration sous forme d’avis éclairés, alignés avec l’esprit de l’Ecole, sans risquer une diversification contraire à notre ADN.

J’aime aussi la diversité des perspectives évoquées au fil du temps et les interactions avec les profils hétérogènes de notre conseil d’administration qui éclairent toujours un aspect particulier de leur expertise.

Quelles sont les compétences clés et la valeur ajoutée que vous apportez au CA ?

Un sens aigu de la synthèse, une écoute active, une communication transparente, une connaissance approfondie et intime de l’entreprise. Je sais exactement d’où elle vient, ce qui ne m’empêche pas de l’encourager à innover : cette capacité à saisir le l’esprit du temps« l’air du temps », et le traduire en innovation est utile pour motiver le changement et promouvoir de nouvelles stratégies au sein de l’équipe de direction.

Quelles sont les difficultés de cette fonction, les challenges que vous avez rencontrés ?

Être entendue, en tant que députée et en tant que femme, représente sans doute la difficulté majeure. Tout dépend du rôle, cela dit : un expert financier ou un avocat bénéficie d’une aura différente de la mienne, pondérée par mon parcours humaniste orienté vers la formation, la conduite du changement et la psychologie. Mais nous avons besoin de la meilleure diversité de profils pour renforcer le conseil. Quant aux défis, c’est par exemple de pouvoir mener à bien un projet comme notre école de Berlin. Les trois quarts du conseil s’y sont opposés, tant sur le fait de construire à l’étranger, peu après la réunification, que sur l’analyse du marché et, surtout, sur le risque financier. Alain Moser et moi nous sommes impliqués financièrement, à titre privé, afin de démontrer notre conviction et notre confiance dans le projet. A partir de ce moment, nous avons été suivis. De douze élèves pionniers en 2005, l’École en compte aujourd’hui plus de trois cents. Habituellement, l’État allemand attend cinq ans avant d’accréditer un établissement, nous obtenons la reconnaissance et les subventions corollaires en deux ans.

Quelle est votre meilleure pratique en matière d’obtention de mandats en CA ?

Participez aux ateliers organisés par le Cercle Suisse des Administrateurs, ateliers spécialisés dans la formation des administrateurs : cultivez le goût d’apprendre, faites partie du « board member networking ». Je suis également très actif sur les réseaux, LinkedIn notamment, et je suis de nombreuses personnes et entreprises, dont un journaliste qui publie quotidiennement sur l’IA. Ayant accompagné la transformation numérique de l’École, je me suis formée à l’évaluation des tests d’intelligence et de structure personnelle, au leadership numérique et au Design Thinking : je souhaite rester parfaitement informée sur mon métier. Cela fait partie de la valeur ajoutée que j’apporte au conseil d’administration.

Quelles sont les grandes préoccupations actuelles des instances stratégiques des entreprises ?

Sans hésitation, recrutement et RSE. Nous observons un manque important, en ce qui nous concerne, tant parmi les enseignants que parmi les profils administratifs, dû, en partie, à une spécialisation de plus en plus extrême. Placer la RSE au centre de notre stratégie d’entreprise est un véritable enjeu ainsi qu’un renouveau sociétal en développant le BNB (Bonheur National Brut). L’IA, par l’absence de régulation, nous (concerne) aussi.

Que manque-t-il pour que davantage de femmes siègent aux conseils d’administration des entreprises suisses ?

Une confiance inconditionnelle dans les compétences et la valeur ajoutée qu’apportent les femmes. Le cliché selon lequel les femmes doivent être deux fois plus compétentes pour un même rôle est toujours tenace. Mais le sujet est sensible et complexe. Les femmes doivent oser prendre des responsabilités et s’organiser pour pouvoir les assumer. Les conseils d’administration doivent faire preuve d’ouverture, renforcer leur équipe avec des profils diversifiés et mettre en œuvre de bonnes pratiques de gouvernance.

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