Mine de rien, les salariés « fatigués » par leur travail sont une véritable nuisance pour toute l’organisation, selon une étude de McKinsey. (Photo : Sander Sammy pour Unsplash)
MAUDIT TRAVAIL ! est une rubrique où Olivier Schmouker répond à vos questions les plus juteuses [et les plus pertinentes] sur le monde des affaires moderne… et, bien sûr, sur ses lacunes. Un rendez-vous pour lire le les mardis et le les jeudis. Veux-tu participer? Envoyez-nous votre question à [email protected]
Q – « Je ne sais pas pourquoi, mais j’ai l’impression que les salariés de notre PME sont de moins en moins impliqués dans leur travail. Il traîne les pieds, il soupire. Y a-t-il quelque chose pour remettre leur cœur au travail ? – Pierre-Olivier
R. – Cher Pierre-Olivier, si cela peut vous soulager, sachez que votre PME n’est pas l’exception qui confirme la règle : le désengagement des salariés est un phénomène majeur de nos jours. Pour preuve, je cite une récente enquête menée en Amérique du Nord par le cabinet de conseil en stratégie McKinsey qui révèle le fait que plus de la moitié des travailleurs ne se sentent pas engagés dans leur travail :
– 10% des salariés ont démissionné. Ils sont tellement désengagés qu’ils sont sur le point d’arrêter : ils font le strict minimum au travail et recherchent activement un autre emploi ailleurs.
– 12% sont des perturbateurs. Ils ressentent une faible satisfaction au travail et affichent un faible engagement : leurs performances sont tout aussi faibles, mais pire encore, ils drainent l’énergie des autres dans le sens où ils les laissent faire le gros du travail et leur attitude dégrade le moral. de ceux qui les entourent.
– 33,5% sont des « moutons ». Leurs niveaux de satisfaction et d’engagement sont inférieurs à la moyenne : ils font le travail, sans plus et surtout sans chercher à faire plus. En gros, ils suivent le courant, sans rien dire. Et mine de rien, cela nuit grandement à la productivité de l’organisation.
Bref, il n’y a pas de joie au travail, du moins pour plus de la moitié des salariés.
La question est évidente : qu’est-ce qui ne va pas ? L’étude McKinsey s’est bien entendu penchée sur ce point. Il apparaît que le désengagement des travailleurs est essentiellement le résultat de six facteurs.
– Rémunération insuffisante. Les travailleurs ont le sentiment d’être sous-payés, ce qui les amène à sous-performer et à sous-engager. Ce facteur explique à lui seul 12 % du désengagement global.
– Manque de sens (12%). Leur vie quotidienne au travail n’a aucun sens pour eux. Cela les amène à considérer que leur travail est inutile.
– Manque de flexibilité (11%). Les travailleurs aimeraient pouvoir mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle, à minima pouvoir disposer d’une certaine flexibilité dans leur gestion quotidienne (horaires, lieux de travail, etc.).
– Manque d’opportunités d’évolution de carrière (10%). Ils aimeraient bénéficier, par exemple, d’un plan de carrière au sein de l’organisation, du moins de la possibilité de suivre des programmes de formation susceptibles de les aider à avancer dans leur carrière.
– Manque de soutien (9%). Ils trouvent que leur supérieur immédiat ne les comprend pas, ne les conseille pas et ne les soutient pas suffisamment. Ils déplorent le fait qu’il se contente de les commander et de les contrôler. Et si ce manque de soutien ne vient pas du manager immédiat, alors il vient des managers seniors, voire de la haute direction.
– Sentiment d’insécurité (9%). Ils ne se sentent pas en sécurité sur leur lieu de travail, ni physiquement ni psychologiquement.
Autrement dit, les problèmes sont nombreux et variés, et cela ne semble a priori pas une bonne nouvelle pour les employeurs, car ils ont clairement du pain sur la planche. Pourtant, les experts de McKinsey signataires de l’étude estiment qu’il est possible de donner du cœur au travail des salariés, comme le dit Pierre-Olivier. Et ce, en procédant en trois étapes.
1. Pourquoi es-tu ?
En regardant de près les principaux facteurs de désengagement des salariés, on constate une chose assez simple : le nœud du problème est que les salariés ne trouvent pas leur place au sein de l’organisation. Pas leur place en termes de rémunération, de mission à remplir à travers leurs tâches quotidiennes, ni même de méthode à mettre en œuvre pour la remplir.
Et c’est la faute de l’organisation elle-même, estiment les experts de McKinsey : « Si les salariés sont désorientés, c’est presque toujours parce que la direction générale, ainsi que leurs relais que sont les dirigeants et les managers, ne savent pas elles-mêmes dans quelle direction aller, car en réalité, il se contente de naviguer à vue », notent-ils.
Vous en doutez ? D’ACCORD. Alors, répondez à la question suivante : « Quel est le but de votre organisation aujourd’hui ? » Et à la suivante : « Est-ce que, par hasard, tous les membres de la haute direction, dirigeants et managers de votre organisation donneraient la même réponse uniforme à la première question ?
Hmm… On peut raisonnablement estimer que certains apporteraient une réponse liée aux besoins des clients, d’autres avec des profits sains et durables, d’autres encore avec l’offre à tous d’un bien ou d’un service respectueux de la planète. Pas vrai?
Mine de rien, le chaos des réponses ainsi données par le « chef » de l’organisation se répercute dans le quotidien des salariés. Et pour la majorité d’entre eux, cela se traduit par un véritable chaos dans leur vie professionnelle quotidienne. Au fond, ils ne savent pas pourquoi ni pour quoi ils travaillent, et cela les fragilise, jour après jour, jusqu’à ce qu’ils se désengagent.
Pour y remédier, il convient d’organiser des réunions de groupe visant à amener chacun à réfléchir à la raison d’être de l’organisation. Autour d’une question centrale : « À quoi sert-on ? Suivi de : « Et chacun de vous, à quoi vous sert-il ?
Cela permettra à chacun de mieux comprendre la mission à remplir non seulement collectivement, mais aussi individuellement. Et donc, de donner du sens au travail de chaque collaborateur.
Après cela, les experts de McKinsey recommandent de vérifier régulièrement si chacun parvient effectivement à aligner son quotidien sur la mission à remplir. Par exemple, les cadres supérieurs utilisent-ils l’objectif de l’organisation en tant qu’étoile polaire pour prendre des décisions ?
Cette vérification est indispensable, soulignent-ils. « Si la raison d’être n’est qu’une affiche sur le mur, vous faites perdre du temps à tout le monde. Si elle ne s’immisce pas dans le quotidien de chaque salarié, les conséquences peuvent être dévastatrices », soulignent-ils.
Ils ajoutent d’ailleurs ce point qui me semble crucial : « Notre enquête révèle que les salariés sont cinq fois plus susceptibles d’être impliqués dans leur travail quotidien lorsqu’ils travaillent dans une organisation qui consacre du temps à la réflexion sur l’impact qu’il a sur l’entreprise. monde.”
2. Concentrez-vous davantage sur l’empathie
Examinez attentivement les dirigeants et les managers de votre organisation. Cultivent-ils un leadership compatissant, ou leur attitude est-elle plutôt du type « Arrêtez de pleurnicher et mettez-vous au travail ! » ? Et si vous êtes vous-même un leader, posez-vous la question : « Mon équipe est-elle vraiment suffisamment à l’aise pour partager des choses personnelles avec moi ?
Si jamais vous pensez que ces questions sont secondaires, retenez ce point de l’étude McKinsey : lorsque les salariés ne se sentent pas en sécurité psychologiquement, ils n’ont que 0,5% de chances d’atteindre leurs objectifs individuels et collectifs au travail. C’est-à-dire quasiment aucune chance de bien performer, du moins d’atteindre les objectifs qui leur sont fixés. C’est aussi stupide que ça.
L’astuce pour corriger la situation est après tout assez simple : augmenter votre empathie envers les employés. Concrètement, cela peut revenir à développer votre empathie en trois étapes.
– Empathie cognitive. Cherchez à comprendre le point de vue de l’autre, sans le juger. Essayez de saisir la logique, le raisonnement de l’autre. Ou encore, imaginez ce que c’est que de faire l’expérience de la réalité de l’autre.
– Empathie émotionnelle. Essayez de capturer les émotions de l’autre personne lorsqu’elle vous parle. Voyez si vous vous sentez angoissé lorsque l’autre personne souffre (et demandez-vous pourquoi, sinon). Ou encore, faites l’expérience d’aider les autres en vous mettant véritablement à leur service.
– Empathie compatissante. Comprenez le point de vue de l’autre personne, montrez-lui votre inquiétude et prenez des mesures pour soulager sa douleur ou résoudre le problème auquel elle est confrontée. Ressentez-vous de la détresse lorsque l’autre personne souffre et prenez des mesures qui peuvent aider à l’atténuer, voire à l’éliminer. Ou alors, comprendre, conseiller et soutenir l’autre.
3. Aidez tout le monde à s’épanouir
L’étude McKinsey montre que 63% des salariés considèrent que leur employeur ne leur donne pas vraiment l’opportunité de s’épanouir dans leur travail au quotidien. C’est une proportion énorme. « Vous n’avez donc pas d’autre choix que d’atténuer ce grave problème », affirment les auteurs de l’étude.
Certaines organisations en sont plus ou moins conscientes et organisent de temps à autre des réunions et autres ateliers visant à inciter chacun à exprimer davantage ses propres compétences dans son travail quotidien. Cet effort est « louable, mais insuffisant », estiment les experts de McKinsey.
Il vaut mieux chercher à aligner les objectifs personnels de chacun avec les objectifs de l’organisation. Car le salarié se sentira alors « à sa place », et donc en mesure d’être à la fois utile et efficace. Cela le mènera directement à l’épanouissement.
Maintenant, comment réaliser un tel alignement ? En s’asseyant avec chacun et en prenant le temps de voir ensemble si leurs objectifs individuels peuvent effectivement contribuer à l’atteinte des objectifs collectifs. C’est si simple. Ce travail peut certes paraître fastidieux, mais il peut permettre au salarié de prendre conscience de l’importance de son travail et, surtout, de faire les petits ajustements qui lui permettront de se sentir plus « à sa place », si nécessaire. . Par exemple, lui retirer une tâche qui le répugne parce qu’elle ne lui donne pas l’opportunité d’exprimer une de ses compétences clés et la restituer à un autre membre de l’équipe qui sera doué pour l’accomplir. idée de l’assumer.
Et voilà, Pierre-Olivier. Il est parfaitement possible de donner envie aux autres de se donner à 110 % au travail. L’astuce est d’arrêter de déplorer la paille coincée dans l’œil d’autrui et d’oser considérer la poutre qui est logée dans le vôtre. Et avoir le courage d’enlever les uns comme les autres.
