Entretien lundi. Ronan Dubois révèle les ambitions stratégiques d’un média en évolution rapide marquée par la fin du journal papier en 2024. Avec un modèle qui est maintenant à 100% numérique, 20 minutes veulent s’établir comme un acteur clé de l’information et du divertissement. L’objectif? Combinez l’audience et l’innovation pour atteindre l’équilibre financier à partir de 2025 après avoir confié une partie de la commercialisation de ses stocks à 366. Pour ce faire, les médias se concentreront sur la vidéo en se rapprochant de 20 minutes TV dont Ronan Dubois sera nommé directeur général. Dans cette interview avec le leader des médias, il détaille les ambitions et la nouvelle identité de 20 minutes.
Le leader des médias: vous annoncez une nouvelle phase stratégique pendant 20 minutes, avec changement de marque et recentrage sur le numérique. Pourquoi ces décisions maintenant?
Ronan Dubois: Ces décisions font partie d’un contexte de transformation profonde pendant 20 minutes. La fin du papier en 2024 a marqué la fin d’une époque, mais c’était un choix nécessaire pour garantir la durabilité du médium. Pendant près de 20 ans, notre modèle était basé sur l’accès gratuit et la proximité avec les lecteurs par distribution de transport. Cependant, Covid-19 a perturbé notre écosystème: les verrouillage successifs ont arrêté la distribution et les coûts de fabrication de papier sont devenus non durables.
Nous avons donc pris une décision stratégique majeure: recentrez 20 minutes sur le numérique, un domaine où nous étions déjà bien établis (16 millions de visiteurs uniques par mois, 100 millions de vidéos visionnées selon Médiamétrie) grâce à des investissements précoces, en particulier dans notre application. Le changement de marque est un moyen de marquer cette transition et de moderniser notre image pour refléter nos ambitions: devenir un lecteur numérique clé, en offrant un contenu fiable et innovant adapté aux nouvelles utilisations.
Notre objectif est de maximiser la monétisation de chaque contenu en l’adaptant à différents supports.
TML: La vidéo semble jouer un rôle central dans cette transformation. Pourquoi ce choix et comment cette stratégie est-elle déployée?
RD: La vidéo est devenue essentielle dans les habitudes de consommation du public, en particulier les jeunes travailleurs urbains, qui constituent une partie importante de notre lectorat. Nous avons donc décidé de structurer notre stratégie autour de ce format avec une ambition claire: faire de 20 minutes une plate-forme numérique mondiale (écrite, audio, vidéo, social, télévision) pour les informations de premier plan et le divertissement.
Nous produisons maintenant entre 3 et 4 heures de contenu vidéo chaque jour. Cela comprend des spectacles hebdomadaires de 26 à 52 minutes, axés sur nos secteurs éditoriaux tels que Planère, Vie Pro ou même Lifestyle. Ces émissions sont conçues pour être fragmentées en capsules courtes, adaptées à la diffusion sur le site, à l’application, aux réseaux sociaux, à YouTube et même sur notre chaîne TV 20 minutes, disponible en île-de-France via TNT et sur la boîte de télévision.
Notre objectif est de maximiser la monétisation de chaque contenu en l’adaptant à différents supports. Par exemple, un spectacle peut donner naissance à plusieurs capsules, intégrées à des articles enrichis, à des histoires Instagram ou à de longs formats de relecture. Cette approche nous permet non seulement d’atteindre un public plus large, mais offre également un contexte premium aux annonceurs.
Nous avons enregistré entre 80 et 100 millions de flux en moyenne par mois en 2024 sur le bureau et le mobile seuls, et nous visons à quadrupler ce chiffre d’ici la fin de 2025, grâce à une nouvelle stratégie de distribution des médias sociaux. Mais ce n’est pas seulement une question de volume: nous voulons également renforcer notre positionnement en tant que médias fiables, innovants, créatifs et essentiels pour les marques à la recherche de contextes de communication de qualité.
Aujourd’hui, 20 minutes compte 120 employés, dont 55 journalistes.
TML: Comment cette transition a-t-elle affecté vos équipes et votre organisation interne?
RD: Nous avons complètement repensé notre organisation et inversé notre modèle de production pour l’adapter aux exigences numériques. Nous mettons fin à la tyrannie du soutien. Règles de contenu. Nous pensons aux nouvelles, à la consommation, à la culture, à la haute technologie, à la planète, au style de vie… et ce sont les médias qui s’en nourrissent, le contenu en difficulté sur tous les canaux.
Aujourd’hui, 20 minutes compte 120 employés, dont 55 journalistes. Nous avons renforcé et créé un centre numérique dédié, qui rassemble des experts dans les médias sociaux, le référencement, les éditeurs de contenu et les analystes de données. Ce département est responsable de la stratégie de distribution de contenu sur les plates-formes et travaille de manière main dans le personnel éditorial pour optimiser l’impact de nos publications.
Dans le même temps, nous avons renforcé nos équipes dédiées aux opérations spéciales (OPS): planeurs stratégiques, créatifs, directeurs de production. Cette activité représente 20% de nos revenus aujourd’hui et l’objectif est de tripler ce chiffre dans les trois ans. Ces équipes travaillent sur des activations innovantes, souvent conçues en relation avec nos secteurs éditoriaux.
-Enfin, nous inaugurerons bientôt deux studios, y compris un téléviseur, en concomitancement avec le lancement de notre nouveau calendrier de programme. Ce choix stratégique nous permet de produire du contenu de qualité de diffusion tout en contrôlant les coûts et en garantissant une cohérence parfaite avec la ligne éditoriale.
TML: Vous avez confié la commercialisation de vos espaces publicitaires classiques à 366. Pourquoi ce choix et quelles conclusions tirez-vous de cette collaboration?
RD: L’exécution de la gestion de la publicité classique à 366 était un choix évident dans le cadre de notre transformation. 366 a reconnu l’expertise sur le marché. Leur complémentarité avec notre positionnement national, particulièrement fort chez les jeunes travailleurs urbains, a joué un rôle décisif.
Concrètement, cette collaboration nous permet de bénéficier d’une structure commerciale bien établie, capable de consolider les ventes d’espaces au comptoir et de par programmation (vente aux enchères ouverte). Cela libère nos équipes internes pour se concentrer sur les opérations spéciales sur mesure (OPS) et les activations.
En termes de résultats, les premiers mois de collaboration avec 366 sont encourageants. Les objectifs commerciaux sont conformes à nos attentes, même si le marché reste très compétitif. Enfin, ce partenariat garantit 20 minutes pour préserver son identité en tant que marque forte et indépendante. Nos espaces sont vendus à la fois autonomes et en paquets.
Les actionnaires ont clairement indiqué qu’ils ne reconstitueraient plus les pertes de l’entreprise.
TML: Quel a été le rôle de vos actionnaires dans cette transformation?
RD: Nos actionnaires, Ousest-France et Rossel, ont joué un rôle décisif. Ils ont soutenu cette transformation en finançant les investissements nécessaires dans le numérique et la vidéo. Cela dit, cette implication s’accompagne d’une forte attente: atteindre un solde financier d’ici 2025. Les actionnaires ont clairement indiqué qu’ils ne reconstitueront plus les pertes de l’entreprise. C’est une pression supplémentaire, mais aussi une opportunité de prouver que nous sommes capables de construire un modèle économique durable, basé sur l’innovation et la diversification.
TML: Que signifie le changement de marque pour l’identité de 20 minutes?
RD: Le rebranding symbolise notre entrée dans une nouvelle phase. Le logo reflète la modernité, la vitesse et la modularité. Nous avons gardé le bleu historique, mais nous avons ajouté des couleurs pour différencier nos verticales éditoriales et structurer notre offre.
Au-delà de l’identité visuelle, ce changement de marque marque notre désir d’être un véritable compagnon quotidien pour nos lecteurs. Nous voulons les soutenir de leurs premières nouvelles du matin à leurs activités du soir, que ce soit un bon conseil culturel, des conseils pratiques ou des nouvelles qui les concernent.
TML: Quels sont vos objectifs économiques et éditoriaux pour les années à venir?
RD: Notre objectif est d’augmenter nos revenus de 15% en 2025, avec une diversification axée sur trois piliers: vidéo, opérations spéciales et contenu de la marque.
Éditorialement, nous voulons continuer à innover en enrichissant nos verticales et en développant de nouveaux formats. L’objectif est clair: renforcer notre rôle en tant que joueur hybride, au carrefour de l’information et du divertissement, tout en restant fidèle à notre ADN d’informations libres et fiables accessibles à autant de personnes que possible.
