Imaginons un bureau de projet. Au centre se trouve une grande table autour de laquelle prennent place, dès le début et tout au long de l’aventure, un client et des représentants des architectes, ingénieurs, entrepreneurs généraux et entrepreneurs spécialisés sélectionnés non pas en fonction du prix de leur offre, mais plutôt en fonction de leur capacité à livrer un projet donné et, surtout, à y collaborer en toute transparence et à livres ouverts.
Le concept est développé en équipe, les responsabilités et les risques sont assumés par toutes les parties et les bénéfices sont partagés selon un ratio préétabli et en fonction des résultats obtenus. Les objectifs et les attentes résultent d’un consensus entre toutes les parties prenantes et l’équipe de direction, rendant toute poursuite inefficace, sauf bien entendu en cas d’erreur professionnelle. Difficile d’imaginer dans une industrie minée par des litiges fréquents et coûteux. Et encore…
Née aux États-Unis au début de ce siècle, cette nouvelle approche a rapidement gagné en popularité dans l’Ouest canadien et en Ontario où plus d’une centaine de projets ont été réalisés à ce jour, principalement sous juridiction municipale, mais aussi dans le secteur privé. De grands clients québécois, avec en tête la SQI, ont commencé à s’y intéresser dès 2023.
Un contexte favorable
Un nombre sans précédent de projets avancés, l’incapacité d’une industrie en surchauffe à répondre à la demande, le manque de main d’œuvre qualifiée, les appels d’offres publics restés sans réponse, tout cela combiné à une hausse vertigineuse du coût des matériaux sont autant d’incitations à innover. Revoir l’ensemble du processus de réalisation d’un projet. « Parce que c’est bien beau d’avoir de beaux projets, mais si je mets les risques dans le giron des entrepreneurs, il y a deux réactions possibles », note Guy Paquin, directeur général des stratégies et des projets spéciaux à la Société québécoise des infrastructures (SQI). ), indiquant que s’ils choisissent de tenter leur chance, ils en paieront le prix. S’il y a trop de risques, ils ne soumettent tout simplement pas d’offre. « En tant que client, si mes prix sont trop élevés ou si je n’ai pas de devis, ça ne marche pas ! La solution est donc de travailler ensemble. »
«Je pense que les gens en ont assez de se disputer. Nous travaillons dans la construction parce que nous avons une passion pour la construction. Ensuite, je pense qu’en tant qu’êtres humains, la collaboration est une culture naturelle. Il suffit de changer notre tableau de bord», observe Daniel Drouin, formateur en projets collaboratifs et président de l’Integrated Project Delivery Alliance (IPDA). « Alors dites-vous : ‘Maintenant, nous collaborons, nous travaillons ensemble. Même si nous ne sommes pas dans la même organisation, nous participons au même projet !’ » »
Mettez vos bénéfices en gage
La phase initiale d’un projet, explique Daniel Drouin, réunit habituellement le client, le maître architecte ou designer et l’entrepreneur principal. Ensemble, ils développent les objectifs et les besoins ainsi que les services professionnels et spécialisés qui seront requis.
L’équipe désormais au complet détermine à l’avance le registre des besoins, des prévisions et des risques sur la base duquel chacun met sur la table les coûts anticipés et les bénéfices visés. Une enveloppe budgétaire (contingence) est réservée aux imprévus ; les informations sur l’avancement du projet sont partagées tout au long du chantier.
« Ce n’est pas facile de planifier les imprévus, admet Daniel Drouin. Mais quand on a les bonnes personnes autour de la table, des entrepreneurs généraux et spécialisés qui ont l’expertise et l’expérience sur un chantier, il y en a beaucoup que l’on peut anticiper.
« Les bénéfices sont menacés. Nous pouvons les augmenter si nous sommes efficaces. Mais si nous ne gérons pas bien nos risques, si nous prenons collectivement de mauvaises décisions, les choses sont différentes », explique-t-il, les parties prenantes pouvant alors voir leurs bénéfices érodés. «C’est un grand changement de culture. »
L’implantation du mode RPI au sein d’une organisation nécessite une préparation minutieuse guidée par un expert, impliquant des ajustements structurels, des changements culturels et une préparation des équipes, soutient Daniel Drouin. « Pour adopter le mode collaboratif RPI, l’industrie aura forcément besoin de formation, d’information et d’accompagnement. »
PAS UNE PANACÉE
« Cela n’élimine pas les autres types de projets, d’entrepreneur général ou de projets de gestion. Nous continuerons à les fabriquer ! « Tout cela dépend des caractéristiques d’un projet », souligne Guy Paquin, car la production collaborative est plus pertinente pour les projets complexes. Cela peut provenir de difficultés techniques ou, par exemple, de l’intégration d’un bâtiment patrimonial dans un environnement résidentiel.
Ce que Daniel Drouin corrobore. Selon lui, les projets qui se prêtent le mieux à ce mode de réalisation collaboratif sont ceux qui présentent un coefficient de difficulté plus élevé, avec un délai, un budget serré ou contenant des éléments d’avant-garde, par exemple. Cela n’est pas nécessairement lié à l’ampleur d’un projet. Mais « si une équipe n’a jamais entrepris de projet RPI auparavant, elle doit investir du temps dans la création de contrats multipartites, l’organisation et la formation ».
Ainsi, un projet modeste peut ne pas justifier ces coûts supplémentaires. Le formateur et président de l’IPDA prévoit une démocratisation de cette nouvelle approche avec la multiplication de ce type de projets au fil des années et son expansion à d’autres secteurs. « Les modes traditionnelles continueront d’avoir leur place dans l’industrie. » Même si, suggère-t-il, les entrepreneurs adopteront, d’ici quelques années, les principes liés à ce mode de réalisation dans leurs projets traditionnels.
