Certains parlent de rupture. On les dit résistants à l’autorité et aux zappers. Gérer la génération Z, celle née après 1995, donne des sueurs froides à certains directeurs des ressources humaines.
Au début des années 1960, ceux du baby-boom, Douglas McGregor, professeur à l’institut américain MIT, mettaient en avant l’idée que les salariés exprimeraient des attentes différentes à l’égard de l’entreprise selon la génération à laquelle ils appartiennent. . Aujourd’hui, grandir avec un téléphone portable à portée de main n’est pas sans conséquences. Tout comme être confronté aux multiples vertiges du monde contemporain.
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S’il y a rupture, elle est d’abord liée au milieu radicalement différent dans lequel évolue cette génération. Une période marquée par trois transitions majeures : écologique, numérique et démographique. Aucun des indices de référence traditionnels ne semble résister à ces turbulences. Les lignes hiérarchiques sont contestées, le lien au bureau remis en cause avec le télétravail, le collectif de travail fragilisé.
Et puis, la critique est facile. Ceux qui ont le plus vite dénoncé la démission de la génération Z et sa tendance au sautage ont la mémoire courte. Ils oublient qu’ils n’ont pas toujours su faire de la place aux jeunes. Utiliser et abuser des stages et des contrats courts à plusieurs reprises.
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Il existe effectivement un défi d’intégration. Huit managers sur dix estiment que les jeunes générations sont plus difficiles à manager que les générations précédentes, observe l’institut Odoxa dans une enquête qui vient d’être rendue publique à l’occasion du festival Think Forward organisé ce mardi 12 novembre à Nantes.
Loin du divorce
Pour autant, peut-on parler de divorce avec l’entreprise ? Nous en sommes loin. C’est ce qui ressort d’une enquête approfondie réalisée en 2023 par l’Apec (Association pour l’Emploi des Cadres) en association avec le think tank Terra Nova. L’intérêt de ce travail est d’avoir interrogé des jeunes actifs de la tranche d’âge 18-29 ans et d’avoir été mis en miroir avec leurs aînés.
Près de la moitié considèrent que le travail est aussi important, voire plus important que d’autres aspects de leur vie. Chez les plus de 44 ans, ils ne sont que 36 %. Une majorité de ces jeunes travailleurs aspirent à un bon salaire, un travail intéressant et un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Beaucoup ne se contentent également plus d’un salaire ou d’avantages sociaux. Ils demandent à l’entreprise d’avoir un impact sur les transformations de la société. Et même une touche d’âme supplémentaire à travers sa politique RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises).
La nostalgie n’apporte rien. Tout comme opposer les générations les unes aux autres. C’est dans le management intergénérationnel que l’on peut trouver certaines réponses. Ils impliquent la transmission de savoir-faire et d’expériences en développant un tutorat réciproque pour accélérer la diffusion des nouvelles technologies. Cela nécessite également de prendre en compte les nouvelles attentes des salariés qui sont parents et souhaitent parfois plus de flexibilité dans l’organisation de leur temps de travail.
Pour la première fois, trois, voire quatre générations sont appelées à travailler ensemble. Cette hybridation est une opportunité et non une menace. Cela peut être Source de créativité et de bien-être. L’organiser passe par un dialogue social basé sur la confiance pour imaginer de nouveaux parcours professionnels en tenant compte de tous les âges de la vie. Ils ne s’opposent pas et ont vocation à s’enrichir.
