En discutant longuement avec le multi-entrepreneur, on comprend aussi mieux sa façon de penser. Voici quelques réflexions inspirantes, glanées lors de nos entrevues, qui mettent en lumière sa façon de voir l’entrepreneuriat et de poursuivre son objectif.
Le parcours de Sébastien de Halleux et ses différentes réussites sont inspirants. Il démontre de nombreuses qualités essentielles pour qu’un entrepreneur réussisse : avoir un côté visionnaire doublé d’une grande ambition à laquelle on consacre son énergie et que l’on poursuit avec audace.
Refuser des contrats de plusieurs millions
L’une des grandes difficultés de l’entrepreneuriat… « c’est de dire non », avoue en série entrepreneur. Et cela à plusieurs niveaux, notamment au niveau commercial. Chez Saildrone, j’ai souvent dû refuser des projets et des deals proposés par des commerciaux : s’ils rapportaient de l’argent immédiatement, ils n’allaient rien apporter sur le long terme à l’entreprise. Tous les deux mois, nous refusions des contrats valant des millions de dollars parce que nous travaillions sur des contrats beaucoup plus importants. Nous l’avons fait parce que nous voulions rester concentrés sur nos grands projets, notamment avec le gouvernement américain. Prendre ce type de décision n’est pas toujours simple ni facile à expliquer. Notamment auprès des commerciaux qui y voient une belle opportunité financière pour l’entreprise. Mais en tant que leader, nous regardions vers le long terme et vers l’objectif ultime. C’est un problème de croissance classique : de nombreux entrepreneurs pensent qu’il faut commencer petit, avec des projets à petite échelle, le prouver, puis grandir et aller plus grand. Ma vision est que nous devons voir grand directement. L’entrepreneuriat, c’est double ou rien : je ne vois pas de place pour des projets moyens. Mieux vaut concentrer ses efforts sur Étoile polaire et consacrez-vous pleinement à cela plutôt que de vous laisser distraire par des coups financiers… »
Mais savoir dire non ne s’applique pas seulement, pour Sébastien de Halleux, aux contrats potentiels. La sélectivité se justifie également dans les évolutions internes. Le succès des jeux Playfish vient aussi de là. «Nous avons toujours été stricts sur les jeux que nous sortions», se souvient l’entrepreneur. Et je pense que 90% des jeux n’ont… jamais vu le jour. Il nous est arrivé de laisser les équipes travailler pendant six mois sur un jeu que nous avions décidé de ne pas commercialiser, car ne répondant pas aux critères souhaités. Et ce, en célébrant ce moment car on avait appris quelque chose. Ce fut un tri très agressif qui a permis à tous les jeux proposés au public de connaître le succès.
Une entreprise mondiale
Après l’introduction en bourse de leur société Macrospace, devenue Glu Mobile, Sébastien de Halleux et ses associés ont décidé de ne plus se lancer depuis un seul endroit pour attaquer le monde entier. Avec Playfish, ils voulaient se lancer, dès le premier jour, en tant que « start-up mondiale » présente sur plusieurs continents.
« Aujourd’hui, je pense qu’il n’y a plus d’excuse pour ne pas se mondialiser. »
« Pour Glu Mobile, nous avons réalisé que nous avions attaqué trop tard le marché américain. Cependant, la vitesse compte souvent dans des marchés comme celui des jeux vidéo. Lorsque Playfish a démarré, nous avons identifié un point qui pourrait nous ralentir dans la croissance : le recrutement de talents dans le jeu vidéo. Pour anticiper cela, nous avons souhaité disposer de trois centres principaux, construits comme des entités indépendantes mais lié, ce qui serait probable pour attirer les bonnes personnes. Ainsi, dès le premier jour, nous avons ouvert des sociétés en Chine, aux États-Unis et en Europe. Cela nous a permis d’avoir différents pôles créatifs, à taille familiale et d’intéresser différents talents. Nous avons pu y parvenir en profitant pleinement des technologies émergentes de l’époque : voix sur IP, cloud, etc. Cela nous a permis d’embaucher 300 personnes en 24 mois. Et d’attirer les fonds chinois et européens aux côtés des fonds américains. Cela nous a également permis d’être perçus comme un succès local sur différents marchés. Bien entendu, certains obstacles étaient liés à cette démarche, notamment le fait, pour une même entreprise, de disposer de trois comptes bancaires répartis à travers le monde à une époque où il n’existait pas de banque mondiale. Nous avons dû nous contenter d’une gestion complexe du rapport, etc. Néanmoins, cette structure mondiale de start-up nous a donné une rapidité d’exécution incroyable, nous permettant de sortir 12 jeux en seulement 24 mois. Aujourd’hui, je pense qu’il n’y a plus d’excuse pour ne pas se lancer à l’échelle mondiale : les talents sont partout dans le monde, le marché est ouvert, la demande mondiale et les outils le permettent… »
Prendre des décisions difficiles
Sébastien de Halleux est audacieux dans ses ambitions et dans nombre de ses décisions commerciales. Il a aussi il a parfois fallu prendre des décisions moins faciles, en temps de crise. A la direction de Saildrone lorsque le covid est apparu, l’entrepreneur, comme tout le monde, a dû se poser beaucoup de questions sur la manière de gérer la situation.
“Je pense qu’il faut déterminer l’objectif ultime du projet et comprendre la hiérarchie des priorités.”
«Même si, en tant que client du gouvernement américain, nous avons pu continuer à exploiter l’usine de production de drones, la crise a eu un impact important sur l’activité. A cette époque, notre trésorerie n’était pas positive et les perspectives qui nous étaient offertes n’étaient pas bonnes. Nous avons senti que cela pouvait durer et nous avons donc pris une décision très radicale : celle de licencier, dès la deuxième semaine de crise, pas moins de 25 % des effectifs. Ce fut l’une des décisions les plus difficiles à prendre (et à annoncer) de ma carrière… Nous avons pris une hypothèse agressive sur la situation et avons poussé le scénario jusqu’au bout. Il fallait réduire les coûts rapidement. On nous a dit que nous étions trop agressifs dans la décision alors que Saildrone fonctionnait bien, mais je suis convaincu que c’était le bon choix. Il a fallu se mettre dans le camp de ceux qui survivraient car il n’y a pas d’avenir sans survie. Je considère cela comme une bonne gestion. Le faire six mois plus tard, comme beaucoup d’autres l’ont fait, aurait entraîné six mois de coûts supplémentaires. Finalement, nous avons pu réembaucher une partie des équipes par la suite, et les autres ont trouvé des emplois de qualité… Fondamentalement, je pense qu’il faut déterminer le but ultime du projet et comprendre la hiérarchie des priorités. Toutes les composantes du projet sont des points pour atteindre l’objectif.
