Même si le terme « manager » est actuellement très populaire, il peut néanmoins prêter à beaucoup de confusion. Alors comment définir précisément le rôle et les missions de cet acteur majeur ?
Aujourd’hui, les descriptions de poste de manager sont plus ou moins similaires dans la plupart des entreprises. On y retrouve les activités et les missions envisagées, parfois les qualités et compétences attendues pour les réaliser, mais il manque souvent des informations fondamentales qui conditionnent tout le reste : quel est le rôle concret de cette fonction ?
Demandez à un groupe de personnes de définir ce métier avec une métaphore, vous vous rendrez compte que chacun a sa propre vision : garant de la qualité, coach, chef d’orchestre, leader… Autant de termes qui renvoient à des missions et des actions complètement différentes. Le garant de la qualité passera sûrement plus de temps à vérifier ou à corriger afin de s’assurer que le travail effectué est parfait là où le coach cherchera plutôt à transmettre et apprendre à responsabiliser ses équipes.
En fin de compte, chacun risque de projeter sa propre vision, au risque de provoquer des désalignements. Un effet domino qui va vite induire un manque de clarté, ne motivant plus les salariés à accepter une promotion à un poste de direction qui est aujourd’hui devenu en France une forme de parcours « par défaut » pour un salarié performant, même si le poste le fait. ne leur convient pas.
Qui plus est, cet ensemble de problématiques mérite une certaine attention quand on sait qu’un manager influence 70% de l’engagement de son équipe et que 57% des salariés démissionnent à cause de leur manager. L’impact d’un mauvais casting peut avoir des conséquences sans précédent.
Le même métier, deux missions différentes
Pour illustrer ces propos, revenons à l’exemple du manager garant de la qualité et du manager-coach, qui incarne un seul et même poste tout en définissant finalement deux profils distincts.
Une grille de lecture particulièrement utile pour se mettre d’accord sur la position de manager pourrait être la pyramide des niveaux logiques, un des outils clés de la Méthode WILL. Que nous dit-elle ? Que le rôle, au sommet de la pyramide, conditionne tous ceux situés en bas : les valeurs, les qualités, les activités et l’environnement.
Le garant de la qualité assumera le rôle de superviseur. Dans cette idée, elle inspire des valeurs de qualité et de respect et requiert des compétences de rigueur et d’affirmation de soi. Avec cet ensemble, ses activités seront essentiellement de contrôle et de correction, qui se développeront ainsi dans un environnement de travail centralisé et en présentiel.
A l’opposé, le manager-coach incarne des valeurs de confiance et de transmission, où empathie et pédagogie sont les maîtres mots. Cet état d’esprit se concrétise à travers des comportements d’écoute et de formation. Ce type de management est donc propice à un environnement de travail décentralisé, permettant une efficacité à la fois à distance et en présentiel.
Au final, si l’on compare les deux schémas, on comprend que le premier rôle incarne un fort pouvoir hiérarchique et se considère comme un apporteur de solutions, où le manager-coach sera davantage dans une écoute et un accompagnement pour mettre en lumière le problème, sans s’abstenir de apporter une solution lorsque la situation le permet. Ce duel entre contrôle et confiance nous montre l’étendue des rôles que peut jouer un manager selon le contexte.
La Pyramide des Niveaux Logiques est un modèle conceptuel utilisé en programmation neurolinguistique (PNL) et en coaching pour explorer les différents niveaux de pensée et de perception qui influencent le comportement humain. Ces niveaux sont interconnectés et s’influencent mutuellement, et le changement peut être provoqué en travaillant à différents niveaux en fonction des objectifs souhaités.
Être manager n’est pas inné
Maintenant que nous savons que le poste de manager est un terme large qui mérite une définition claire, discutons du scénario d’un salarié qui s’engage dans ce nouveau rôle sans en connaître les véritables tenants et aboutissants.
Aujourd’hui, en France, la promotion à un poste de direction apparaît, de manière générale, comme la suite logique d’une carrière professionnelle réussie. Mais si l’on revient aux commentaires précédents, peut-on appliquer ce schéma à n’importe quel salarié, aussi efficace soit-il ? A-t-il les compétences ou l’envie ? Est-il en adéquation avec le rôle du manager tel que défini dans son entreprise ?
Sans se poser ces questions au préalable, on risque aussi de pousser involontairement le salarié à endosser le rôle de garant de la qualité – le plus naturel pour un expert – par manque de connaissances ou d’instructions claires sur les attentes de cette personne. nouvelle position.
Ce système professionnel de « route vers la réussite » peut alors rapidement se retourner contre le salarié comme contre l’entreprise. Le schéma est relativement simple. En promouvant successivement un salarié sur les qualités qu’il a su démontrer dans un poste précédent, et non sur les qualités qu’on attend de lui dans ceux à venir, on arrive forcément à un point où il atteint son seuil d’incompétence. En le laissant dans cette position et en appliquant ce schéma à l’ensemble de l’entreprise, on arrive vite à une impasse, où chacun a atteint son propre seuil d’incompétence. C’est le fameux principe de Peter.
Face à ce constat, il serait peut-être important de revoir ce système de promotion et de redéfinir les réels besoins managériaux : la nomination à un poste de direction est-elle la seule forme de promotion possible pour un salarié performant ?
Aux Etats-Unis par exemple, il est plus fréquent de voir un expert promu, et donc augmenté, sans qu’il devienne manager. Il peut obtenir le titre d’expert « Principe », mais restera à l’écart du domaine du management, car ce n’est pas son domaine d’expertise.
En France, cette tendance à accéder à des postes de direction finit par nuire à toutes les parties. L’expert accepte de flatter son ego, ou de bénéficier de cette augmentation de salaire. Mais au final, il n’assume pas souvent ce rôle par envie et finira par être moins efficace dans ce nouveau poste qu’avant.
A l’heure où le management est devenu un pilier majeur de la gestion d’entreprise, il est essentiel de s’assurer à la fois d’une définition claire des attentes pour ce type de poste, mais aussi de vérifier qu’elles sont en adéquation avec les aspirations des futurs managers.
