L’activité juridique dans les entreprises a longtemps été considérée comme une fonction « support » technique et un centre de coûts, plus réactif et générateur de contraintes que proactif et créateur de valeur ajoutée.
Avec la judiciarisation inexorable de la vie économique et sociale, cette fonction est de plus en plus impliquée en amont des choix opérationnels mais reste rarement appelée à participer activement aux décisions stratégiques, ce qui ne facilite pas non plus son accession aux fonctions de Direction Générale. , du moins en France.
Pourtant, de nombreux acteurs de la profession, dont des membres du Cercle Montesquieu, militent en faveur d’une fonction juridique accrue, qui puisse à la fois assurer son rôle de « gardien du temple », de défenseur des intérêts de l’entreprise mais aussi celui de « Partenaire commercial » est censé contribuer activement au développement, à la stratégie et aux résultats de l’entreprise.
Cette volonté d’élargir le champ d’influence d’une profession n’est pas réservée à la fonction juridique. Soutenue par le travail de Dave Ulrich, la fonction RH a par exemple travaillé dur pour sortir de l’ornière des fonctions support et être reconnue comme un véritable « Business Partner ».
Avec la prudence nécessaire, certaines propositions d’Ulrich peuvent être transposées à la fonction juridique. Les avocats doivent bien entendu poursuivre leur quête d’excellence dans les domaines de leur choix tout en acquérant de nouvelles compétences et en mobilisant leurs prédispositions au management et au leadership. Dans cette optique, l’avocat « Business Partner » doit s’investir pleinement dans les 4 domaines d’action suivants :
• Le 1er est celui d’un juriste qui maîtrise les sujets auxquels il est généralement confronté. Cela nécessite une connaissance des textes, mais pas seulement car la pratique du droit en entreprise n’est pas une simple question de conformité. C’est aussi et surtout une Source importante de création de valeur et un moyen efficace de contribuer au succès de l’entreprise.
• La 2ème est celle du manager au service de la qualité de vie au travail et de l’efficacité collective afin de comprendre le plus finement possible les facteurs sociaux, psychologiques et organisationnels qui permettent à l’équipe juridique de coopérer en surmontant les tensions et les conflits de manière harmonieuse.
• La 3ème est celle d’un acteur du changement capable de créer un climat social propice aux transformations, à la transversalité et à l’hybridation des fonctions en favorisant des méthodes de travail compatibles avec la culture d’entreprise, en favorisant la communication horizontale, l’implication des parties prenantes dans leurs décisions et leur évolution professionnelle. développement.
• Le 4ème champ d’action est celui de partenaire stratégique de l’exécutif capable de contribuer activement à la définition et à la réalisation des objectifs à moyen et long terme. Pour ce faire, il est particulièrement essentiel que les avocats comprennent le rôle et les enjeux des autres fonctions majeures de l’entreprise et assimilent la variété des enjeux stratégiques auxquels l’entreprise est confrontée.
Si les directeurs juridiques sont généralement bien conscients de l’importance de développer ces 4 champs d’action tout au long de la vie professionnelle, l’efficacité de leur mise en œuvre est souvent bien plus subtile qu’on le souhaiterait. La formation universitaire des avocats et le cloisonnement des fonctions dans de nombreuses entreprises ne les préparent pas à envisager d’élargir leur rôle. D’où l’importance, après quelques années de pratique, d’envisager sérieusement des systèmes de formation des cadres à forte valeur ajoutée stratégique, humaine et sociale.
