La transformation numérique n’est pas un événement ponctuel, mais un processus continu, nécessitant des capacités stratégiques à long terme. Les transformations qui échouent commettent souvent une ou plusieurs des trois erreurs classiques : ne pas se concentrer sur les rôles essentiels à la transformation, puiser dans un vivier de talents trop limité et manquer de vision pour l’avenir.
La transformation numérique est impérative pour toute entreprise cherchant à rester compétitive dans l’économie moderne. Dans le contexte actuel, marqué par une explosion des données et une démocratisation rapide des technologies d’IA, les entreprises qui n’ont pas suffisamment progressé dans la modernisation de leurs systèmes d’information se trouvent dans une situation critique.
Ces entreprises ont laissé se creuser un écart technologique et concurrentiel, rendant difficile la performance dans un environnement où les données et l’analytique sont au cœur des décisions stratégiques et opérationnelles, de l’innovation, des gains de productivité, etc.
Une étude récemment publiée par Bain & Company met en lumière les aspects critiques de la transformation des entreprises qui sont particulièrement pertinents dans le paysage technologique actuel en évolution rapide, notamment l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique. Ces technologies transformatrices sont également structurantes, car elles nécessitent une chaîne de traitement allant des données (propres et cataloguées) jusqu’aux infrastructures informatiques, que ce soit sur site ou dans le cloud.
L’importance d’une planification stratégique rigoureuse
Les enseignements tirés de l’étude de Bain & Company soulignent l’importance d’une planification stratégique rigoureuse, d’une gestion efficace des talents et d’une anticipation visionnaire de l’avenir. Sans ces éléments, les entreprises risquent non seulement de perdre du terrain face à des concurrents plus agiles et technologiquement avancés, mais également de se retrouver engagées dans un « marathon » sans fin pour rattraper leur retard, un défi d’autant plus redoutable à l’avenir. ère d’accélération technologique et de perturbations continues.
Selon l’étude, les échecs de transformation d’entreprise proviennent souvent de trois erreurs principales : le manque de concentration sur les rôles critiques pour la transformation, le recours à un vivier de talents trop restreint et une préparation insuffisante pour l’avenir.
1 – Une concentration insuffisante sur les rôles critiques
Souvent, les entreprises ne parviennent pas à relier efficacement leurs priorités stratégiques aux résultats spécifiques nécessaires au cours des deux ou trois prochaines années. Cette lacune rend difficile l’identification des rôles clés qui seront essentiels à l’atteinte de ces résultats et la détermination des personnes les plus qualifiées pour les remplir. En conséquence, il n’est pas rare que des postes critiques soient pourvus par des personnes inadaptées.
Les recherches de Bain montrent que 76 % des organisations de transformation réussies ont clairement compris quels rôles et missions étaient essentiels, contre seulement 58 % des organisations peu performantes. Bain souligne que 90 % de la valeur et des résultats d’une transformation proviennent de moins de 5 % des rôles, illustrant l’importance cruciale de placer les individus les plus compétents dans ces postes stratégiques. Par exemple, dans une entreprise technologique, le rôle d’un architecte de données pourrait être crucial pour mener les initiatives de transformation numérique vers le succès.
2 – Dépendance à un vivier de talents limité
S’appuyer uniquement sur les « stars » de l’entreprise, souvent surmenées, conduit à leur épuisement et peut compromettre tout le processus de transformation. Ces talents clés se voient fréquemment confier des responsabilités supplémentaires lors de la transformation, en plus de leurs tâches habituelles, augmentant ainsi le risque d’épuisement professionnel. En revanche, les entreprises performantes, selon l’étude Bain, veillent à ce que les individus impliqués dans les transformations consacrent au moins la moitié de leur temps à ces nouveaux rôles.
Environ 56 % des organisations efficaces évitent de surcharger leurs dirigeants, contre 44 % des organisations peu performantes. Avoir un Chief Transformation Officer (CTO) dédié supervisant les initiatives peut augmenter considérablement les chances de succès, avec une amélioration de 24 % dans la réalisation des objectifs planifiés selon les données de Bain couvrant plus de 24 000 projets de transformation.
3 – Une préparation insuffisante pour l’avenir
Un investissement insuffisant dans le développement de capacités stratégiques à long terme peut nuire à la durabilité de la transformation. Selon Bain, plus de la moitié des entreprises très performantes sont considérées comme déficientes en capacités nécessaires pour remplir des rôles critiques à moyen et long terme. Pour combler ces lacunes, il est essentiel de développer des compétences au-delà des exigences opérationnelles immédiates, en se concentrant sur des compétences plus inspirantes, telles que la capacité de motiver et d’inspirer les autres.
Les stratégies pour développer ces compétences comprennent la formation en classe, l’apprentissage pratique sur le terrain, le coaching, les rotations de poste et l’utilisation d’incitations comportementales telles que la rétroaction automatique obtenue des subordonnés directs. Cette approche multidimensionnelle garantit non seulement que les talents actuels sont préparés aux défis futurs, mais renforce également la culture d’innovation et d’adaptabilité nécessaire dans un paysage économique en constante évolution.
