« Je crois que nous réussirons, je parie beaucoup d’argent là-dessus », Bjørn Tore Larsen (nordique)

« Je crois que nous réussirons, je parie beaucoup d’argent là-dessus », Bjørn Tore Larsen (nordique)
« Je crois que nous réussirons, je parie beaucoup d’argent là-dessus », Bjørn Tore Larsen (nordique)

Créée début 2021, en récupérant à bas prix certains Boeing 787 abandonnés par la compagnie norvégienne en grande difficulté, Norse Atlantic Airways a lancé des vols transatlantiques mi-2022. En France, l’entreprise norvégienne a lancé il y a un an un Paris-New York et un Paris-Los Angeles le 1er mai. S’il n’a pas atteint l’équilibre en 2023, comme espéré, assure Bjørn Tore Larsen, directeur général et fondateur de l’entreprise. que ce sera le cas en 2024. Pour cela, il compte sur son modèle “hybride”en s’appuyant en grande partie sur des revenus low cost adaptés aux vols long-courriers (modèle d’avion unique, opérations simplifiées, prix d’escale attractifs, services à la carte, etc.), mais aussi en profitant d’autres sources de revenus comme le cargo.

LA TRIBUNE – Trois ans après sa création, où en est Norse Atlantic Airways ?

BJØRN TORE LARSEN Nous sommes plutôt satisfaits de ce que nous avons fait jusqu’à présent. Nous accueillons de plus en plus de passagers et le taux d’occupation augmente mois après mois. Si l’on compare mars 2024 avec ce que nous avons fait l’année dernière, nous sommes proches des 20% de croissance et nous voyons que c’est une tendance générale.

Nous trouvons notre marché. Cela prend du temps, comme établir de nouveaux itinéraires. Non seulement nous gagnons beaucoup de nouveaux clients, mais il y a aussi beaucoup de clients fidèles et nous en sommes très heureux.

Nous avons eu près d’un million de passagers l’année dernière et cette année nous en accueillerons plus d’un million et demi.

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Alors vous allez encore accélérer encore cet été ?

L’été s’annonce très bien. L’été dernier – le premier avec des opérations significatives – a été bon aussi, mais celui-ci sera meilleur. Nos capacités doivent augmenter significativement, d’environ 22% par rapport à l’été dernier. Et nous développerons encore notre trafic.

Bien sûr, beaucoup de choses peuvent arriver. Il peut s’agir d’un aéroport, du contrôle du trafic aérien, de problèmes techniques, etc. Généralement, l’été est un goulot d’étranglement, avec toutes les ressources et tous les fournisseurs mis à rude épreuve. Mais nous sommes bien préparés avec un plan d’exploitation, de main-d’œuvre et de maintenance de flotte très solide. Nous disposons de nos propres installations de maintenance à Oslo et de bons partenariats. Nous sommes donc optimistes et pensons être bien armés pour affronter l’été.

Où en êtes-vous financièrement ?

Notre objectif est que 2024 soit la première année de rentabilité. La plupart des gens s’attendent à ce que le premier trimestre soit une perte, mais la question est de savoir ce qui se passera au cours des trois prochains. Je n’ai aucune inquiétude concernant les ventes, mais il est très difficile d’être très précis à ce sujet. Il existe de nombreuses inconnues sur ce que sera le marché concurrentiel, le prix moyen, le coût du carburant, les perturbations, etc. Cela peut avoir un impact sur la rentabilité. Dans ce secteur, nous avons une visibilité de 2 ou 3 mois, et c’est tout. Mais pour l’instant, nous respectons le calendrier.

Nous ne publions pas nos revenus attendus, mais cette année sera nettement supérieure à l’année dernière (Norse avait publié un chiffre d’affaires de 439 millions de dollars, pour une perte d’exploitation de 135 millions de dollars et une perte nette de 169 millions de dollars, NDLR). Je peux déjà dire que pour les quatre premiers mois de 2024, nous constatons des ventes nettement supérieures à celles de l’année dernière. Nous sommes bien au-dessus en nombre de billets vendus et en chiffre d’affaires.

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Alors les prix continuent d’augmenter ?

Nous essayons de ne pas trop augmenter les prix et de les maintenir à un niveau où la plupart des gens peuvent se permettre de voyager. Nous souhaitons plutôt augmenter nos revenus en remplissant les avions à des prix compétitifs.

Les résultats d’Air France-KLM et de Lufthansa ont montré la difficulté de maîtriser les coûts en phase de croissance. Et toi?

C’est toujours un défi de contrôler les coûts, mais c’est ce sur quoi nous nous concentrons le plus dans notre activité. Le coût est le seul avantage concurrentiel durable dont nous disposons à long terme. Nous devons vraiment être les meilleurs car nous ne pouvons pas proposer de bonnes affaires à nos clients si nous ne pouvons pas gérer nos coûts.

Il faut bien payer les gens pour qu’ils puissent vivre décemment, mais il y a bien d’autres choses à faire. Vous pouvez utiliser votre personnel beaucoup plus efficacement que la moyenne pour réduire vos coûts. Vous pouvez simplifier vos opérations : nous n’effectuons qu’un seul type d’opération, uniquement de point à point, sur un seul type d’avion. Beaucoup de choses que les gens considèrent comme négatives sont très positives du point de vue des coûts.

Un autre facteur est la vitesse. Nous sommes une petite compagnie aérienne capable de prendre des décisions rapides. Si nous faisons ce qui apparaît comme un mauvais choix, ce n’est pas une question de fierté : nous nous retournerons vite pour faire autre chose.

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Vous croyez donc toujours au modèle low-cost long-courrier, qui était en grande difficulté lorsque vous avez lancé votre entreprise en 2021 ?

Chaque compagnie aérienne est une affaire financière risquée. Les compagnies aériennes low-cost long-courriers n’ont pas de bons antécédents. Les compagnies aériennes low-cost court-courrier ont également connu une période difficile, avec une longue liste de faillites. Même les grandes compagnies aériennes aux tarifs élevés ont pour la plupart fait faillite.

Peu importe ce que les autres ont fait de bien ou de mal dans le passé. Ce qui compte, c’est ce que vous faites aujourd’hui. La qualité de votre business plan. Et surtout la qualité de votre exécution. Cela dépend des personnes, de la discipline et de la création d’une entreprise durable capable de mettre en œuvre son propre modèle.

Serons-nous un succès ? Je le crois. J’ai parié beaucoup d’argent là-dessus. Plus je dirige cette entreprise, plus je suis convaincu qu’il y a une place pour nous sur le marché. Nous avons trouvé notre niche. Il ne convient pas à tout le monde, mais il est véritablement unique sur le transatlantique, mais aussi dans tous les concepts de transport long-courrier low-cost.

Alors, est-ce vraiment un marché de niche ?

Il n’y a de place que pour dix acteurs. C’est un marché trop spécialisé pour cela. Mais il y a certainement de la place pour un acteur comme nous. Nous avons une excellente opportunité non seulement d’être bien positionné, mais aussi de croître à l’avenir. Je pense honnêtement que nous avons été créés au bon moment et que nous avons également fait de bonnes choses dans l’exécution. Même s’il y a eu aussi des mauvaises choses qui ont été faites, et d’autres choses que j’aurais faites différemment.

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N’y a-t-il pas un risque de surcapacité dans l’Atlantique Nord, alors que de nombreuses entreprises augmentent leurs capacités sur ce marché ?

Il y a toujours un risque. Plus vous ajoutez de capacité, plus vous vous rapprochez de la saturation. Mais l’été sera bon. Tout d’abord, nous pensons que les Américains notamment souhaitent toujours aller en Europe et que beaucoup d’entre eux le feront cet été. Aller en Europe coûte peu cher avec le dollar fort, tandis que les voyages intérieurs aux États-Unis sont assez chers. Je ne sais pas si c’est la même chose pour les Européens voyageant aux États-Unis, mais environ 70 % de nos clients sont américains.

Le risque deviendra-t-il plus important dans les années à venir ?

C’est très difficile à dire car cela dépend de beaucoup de choses. Ce qui tue un marché, ce n’est pas le trafic ou son absence, mais c’est la capacité que vous y investissez. Et cela dépend des différents endroits où vous pourrez faire voler vos avions.

L’un des grands points d’interrogation concerne le sort de l’Asie. Si le marché asiatique s’ouvre à nouveau, cela enlèvera des capacités à l’Atlantique. Personnellement, je pense qu’elle va prospérer, tout simplement parce que les Asiatiques veulent aller en Europe et que les Européens veulent aller en Asie. C’est une question de temps.

Cette dynamique pourrait voir le jour l’année prochaine ou l’année d’après. Cela dépendra d’abord de la connectivité, encore réduite, puis des prix. Ces derniers sont assez élevés, en raison de coûts importants, notamment pour les compagnies aériennes européennes qui doivent faire un long détour pour se rendre en Asie (avec l’interdiction de survoler la Russie, NDLR).

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Où en est le développement de votre flotte ?

L’été dernier, nous avions 10 Boeing 787, cet été nous en aurons 12, et l’été prochain 15. Nous avons déjà les 15 avions, mais trois d’entre eux sont encore loués à une autre compagnie (Air Europa, NDLR) pour encore un an.

Nous les avons obtenus à un prix très bas. Même si nous ne les exploitons pas tous nous-mêmes, nous gagnons de l’argent en les prenant directement. Et nous disposons de capacités supplémentaires lorsque nous le souhaitons. C’est donc un net positif pour nous.

Nous souhaitons gérer notre croissance, car c’est vraiment la phase où vos coûts explosent. Si nous récupérions tous nos avions, nous pourrions croître de 50 %, mais ce serait trop. Cela pèserait lourdement sur nos ressources et nos coûts existants. Il est préférable pour nous d’avoir une croissance maîtrisée. Nous privilégions donc une croissance de 20 % de nos capacités cette année, et de 20 % l’année prochaine.

Les problèmes de Boeing ne vous concernent pas ?

Cela nous affecte positivement et négativement. Si nous n’obtenons pas de pièces de rechange, c’est mauvais pour nous car nous ne pourrons peut-être pas voler. Nous travaillons donc dur pour garantir que nous disposons de pièces de rechange lorsque nous en avons besoin. Bien entendu, il est toujours préférable que les fournisseurs disposent d’un grand nombre de pièces de rechange. C’est donc un point négatif. Le côté positif est qu’Airbus et Boeing se battent pour livrer de nouveaux avions, mais aussi pour entretenir les avions existants, notamment côté moteurs, ce qui limite la capacité du marché. Et une capacité limitée est une bonne chose pour nous, car nous n’attendons pas la livraison de nouveaux avions.

 
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