Face à des positions souvent dogmatiques, il devient crucial de mesurer la maturité des entreprises sur le sujet du travail hybride, de comparer leurs performances et d’en tirer les leçons, sans a priori. L’Hybrid Work Index (HWI ensuite), une étude réalisée auprès de plus de 60 entreprises françaises, offre un éclairage précieux. Ce panel couvre un large spectre de secteurs d’activité et de tailles d’entreprises : Allianz, BlaBlaCar, Covea, Orange et YouSign.
Les résultats sont révélateurs : seules 36 % des entreprises profitent pleinement du travail hybride, atteignant le statut de « pionnier » ou de « confirmé ». La majorité (64 %) sont encore dans des phases moins avancées, qualifiées de « émergentes » ou « d’observateurs ». »
La diversité des mondes de travail hybrides
Premier constat, il existe des différences considérables entre les organisations dans la liberté accordée (ou non) aux salariés, ainsi que dans la maturité sur cette question. Du 100% bureautique au 100% télétravail, il existe un gradient d’organisations hybrides aux cadres plus ou moins flexibles ou stricts.
En poussant très loin l’intensité du télétravail et la répartition des équipes en France ou dans le monde, des start-up, des sociétés de conseil mais aussi certaines entreprises ou administrations plus traditionnelles ont montré qu’un nouveau monde du travail était possible. . Mais ont-ils créé une nouvelle norme reproductible ?
Rien n’est moins sûr. L’apparente modernité qui se dégage du panel est contrastée par des pratiques très différentes. Certaines organisations reviennent en arrière et limitent le télétravail, favorisent la « communauté » contre ce qu’elles perçoivent comme une hypertrophie individualiste et réaffirment le pouvoir et le rôle central du siège social comme lieu de mixité, d’apprentissage et d’acculturation.
Ces pratiques ne sont cependant pas synonymes d’échec économique. Les entreprises qui s’inscrivent dans la tendance 100% bureau, comme SAMSE et XEFI dans deux métiers très différents, maintiennent leurs performances financières. Ils assument leur choix d’une politique de travail 100% présentiel dans un marché où les attentes des talents ont évolué, ainsi que les coûts associés : XEFI reconnaît ainsi perdre environ un tiers de candidats potentiels à cause de cette politique, alors que d’autres les entreprises doivent proposer des salaires 20 % supérieurs à ceux du marché.
Les mondes du travail cohabitent déjà et continueront donc d’évoluer ensemble, avec leurs avantages et inconvénients respectifs. Les salariés feront leur « marché », du moins s’ils disposent de cette forme de pouvoir.
Autrement dit, il n’est pas plus pertinent de célébrer le roi de l’hybride comme un « le gagnant remporte tout » que de vilipender le travail hybride comme Source de dégradation du collectif, de sentiment d’appartenance ou encore de productivité.
Le travail hybride est-il Source de productivité ?
Sur ce dernier point, les données de HWI indiquent que la grande majorité des entreprises du panel (95%) considèrent que le travail hybride n’impacte pas négativement la productivité des équipes, voire n’en provoque pas une augmentation – pour 21% d’entre elles. . Seulement 5% constatent une dégradation. Ces chiffres suggèrent que le travail hybride, lorsqu’il est bien mis en œuvre, peut être un modèle efficace.
Cette efficacité du travail hybride semble alors résider dans la capacité à adapter les pratiques aux besoins spécifiques de chaque organisation. Pour ce faire, il est essentiel de se pencher sur les sous-thèmes clés de l’hybride : l’environnement de travail, qui intègre notamment les espaces de travail qui seront abordés dans le point suivant, l’organisation et les interactions, que nous aborderons également dans le prochain point. paragraphes. L’enjeu est de faire en sorte que sur ces aspects, les orientations prises soient cohérentes entre elles et significatives pour les managers et leurs équipes.
Des espaces adaptés au travail hybride
Adapter les lieux s’inscrit dans cette quête d’efficacité dans la pratique du travail hybride : ce modèle nécessite d’organiser l’environnement physique en tenant compte de la diversité des usages. L’un des auteurs a ainsi formulé une matrice d’usages qui se décompose en six C : concentration, collaboration, contribution, connexion, convivialité et cocon. Six usages donc qui contribuent à projeter les équipes dans la notion d’espaces « dynamiques » : ils dessinent la mobilité des personnes au sein des différents espaces qui incarnent ces différents usages. Selon mes besoins, tout au long de la journée, je pourrai prendre un appel dans une cabine téléphonique, collaborer avec deux collègues dans un espace adapté, ou encore recevoir un client dans un espace convivial – avant de m’installer dans un espace de concentration pour écrire. un plan d’action…
Les espaces adaptés au travail hybride répondent donc à ces différents usages, au regard des métiers exercés – certains nécessitant plus de temps de sédentarité et de concentration (ingénieurs brevets) que d’autres (une équipe projet par exemple).
L’expérience montre qu’une telle projection est essentielle pour accompagner le changement : elle contribue à enrichir la vision que l’on peut avoir du « travail ». En effet, 57% des entreprises du panel ont entrepris une transformation majeure de leurs espaces de travail, adoptant le flex office comme levier pour développer davantage les espaces dédiés à la collaboration et à la vie collective.
Mais ce que révèle aussi le HWI, c’est ceci : si l’activité managériale n’évolue pas davantage dans cette direction, aidée par des espaces conçus pour cette gamme d’usages, elle ne fonctionnera pas. Toutes les formes « d’interaction » sont à valoriser et doivent pouvoir se dérouler dans des espaces adaptés. De même, l’organisation du travail, notamment en termes de présentiel versus distanciel, doit être repensée, en se réalignant sur le modus vivendi, les règles du « vivre ensemble ».
On retrouve ici l’idée d’un « nouveau scénario de journées en présentiel ». Chez MICHELIN, cela s’ancre notamment dans la réflexion autour des rituels de travail qui est proposée aux collectifs de managers dans le cadre de la démarche « Active Office », en vue de valoriser les temps de co-présence sur site (« Pourquoi allons-nous au bureau ? », de Rémi Mangin, Michel Ciucci et David Autissier, Eyrolles, 2021).
Comme on peut le constater, les entreprises HWI les plus matures en termes d’hybridation sont donc celles qui ont réellement exploré les « New Ways of Working » (NWoW par la suite) en lien avec la transformation de leurs espaces, cette dernière devant en être une conséquence.
Enfin, il est important de souligner ici que cette adaptation dépasse largement le cadre du siège social pour englober un écosystème complet d’environnements de travail : domicile, espaces de coworking, bureaux satellites. Les entreprises les plus matures en matière d’hybridation ont dépassé la simple optimisation des mètres carrés pour construire de véritables réseaux d’espaces flexibles et diversifiés.
Le HWI révèle que 47% des entreprises utilisent désormais des espaces immobiliers flexibles, démontrant une réelle évolution de NWoW. La clé du succès ne réside donc pas dans la multiplication des contraintes, mais dans la capacité à proposer le bon espace au bon moment pour la bonne activité, dans une logique multi-sites, tout en optimisant les coûts immobiliers.
L’équilibre délicat entre ritualisation et flexibilité
L’HWI révèle un autre constat : seules 52% des entreprises ont formalisé des rituels d’équipe dans le cadre du travail hybride. Ce chiffre relativement faible démontre un manque de maturité pour s’adapter à cette nouvelle façon de travailler. Pourtant, créer des rituels, qu’ils soient physiques ou hybrides, est crucial pour entretenir l’esprit entrepreneurial et la cohésion des équipes.
Ces points forts doivent être mis en œuvre à tous les niveaux de l’organisation, de l’entreprise dans son ensemble aux équipes individuelles. L’importance de ces rituels est soulignée par un autre chiffre révélateur : en situation de travail hybride, 20 % des entreprises constatent une baisse de la perception d’appartenance à l’entreprise chez leurs salariés, contre seulement 10 % qui observent une augmentation.
Un défi particulier émerge dans la collaboration entre équipes, identifié par de nombreux pionniers hybrides comme la principale difficulté du modèle. Si les rituels sont généralement bien pensés au niveau de l’entreprise ou de l’équipe, ils sont souvent négligés dans le contexte inter-équipes. Le Chief People Officer d’une scale-up de 200 collaborateurs déclare : « Nous avions mis en place des rituels efficaces au sein de chaque équipe, mais nous avons rapidement constaté un cloisonnement croissant entre les services. Nous avons dû repenser nos pratiques pour inclure des moments de collaboration entre équipes, tels que des hackathons trimestriels et des projets interfonctionnels réguliers. »
Il est toutefois crucial de ne pas tomber dans une ritualisation excessive. Un rituel implique une logique formelle, des temps marqués, une standardisation bref : un processus relationnel. Cependant, la part de l’informel, les conversations qui échappent à toute attention, comptent autant, sinon plus, que la première.
L’enjeu pour les managers est donc de trouver le juste équilibre entre structure et spontanéité, entre ritualisation et conversation. Sur cette dernière, on ne peut ici que souscrire aux propos du sociologue David Le Breton (« La fin de la conversation ? », Métailié, 2024), comme dans la lecture proposée par Ghislain Deslandes et Guillaume Mercier, respectivement philosophe et chercheur en gouvernance, de la bienveillance « discrétionnaire » : cette part prise par les « échanges informels » autour d’un café ou d’une bière après le travail, et ce qui « échappe au contrôle et à la réglementation de l’entreprise ». Non prescrit, gratuit, et donc tout aussi indispensable que le rituel (« Bienveillance formelle et informelle dans un contexte axé sur le profit », Springer, 2020).
Chaque organisation, chaque manager, devra donc trouver le juste équilibre entre la part de l’informel et celle du rituel instauré. Le plus important est d’en faire un sujet d’équipe, un sujet d’échange entre pairs : pas de formule magique, mais l’intérêt d’un questionnement collectif sur la ritualisation des moments clés, des temps de co-présence. En fin de compte, de quoi avons-nous besoin pour être un, tous ensemble ?
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