« Le concours de recrutement va se normaliser »

Objectif de l’arrivée de Lincoln au Grand-Duché ? “Consolider notre présence au Benelux”, a indiqué le directeur général adjoint Jérôme Bouin, lors de l’officialisation de l’implantation de la société française fin avril. Créé en 1992, le cabinet de conseil spécialisé en « leadership Advisory », « Executive Search » et « Executive Interim Management » compte aujourd’hui, avec le démarrage de ses activités ici, douze bureaux dans dix pays.

Les clés de ce lancement ont été confiées à Maxime Durant (45 ans), nommé directeur général. Auparavant, ce chasseur de têtes expérimenté, ancien diplômé d’une école de commerce à Paris, occupait des postes de direction au sein de Michael Page Luxembourg, dont il était directeur senior depuis 2016 et qu’il a rejoint en 2008. Mais l’histoire ne dit pas si, avant de rejoindre Lincoln, il a lui-même a été « chassé »…

Quelle est la stratégie internationale de Lincoln ?

Maxime Durant. – « En trente ans d’existence, le cabinet Lincoln s’est considérablement développé, comptant désormais plus de 250 agents talentueux. Après s’être positionné comme l’un des leaders européens du conseil en gestion des talents, Lincoln s’ouvre rapidement à l’Asie avec l’implantation d’un bureau à Shanghai en 2010. Une présence renforcée par la suite en Chine et dans la région Asie Pacifique. La récente acquisition de Cooper Fitch aux Émirats Arabes Unis accroît encore la dimension internationale du groupe, dans une zone de plus en plus stratégique et économiquement dynamique.

Cette année écoulée a été marquée par l’ouverture de trois nouveaux bureaux : Genève, qui renforce la présence de Lincoln en Suisse avec le bureau de Zurich déjà présent ; la réouverture du bureau de Marrakech, pour opérer stratégiquement dans de nombreux pays africains ; et enfin le Luxembourg.

L’objectif international de Lincoln est de soutenir la communauté des talents à travers le monde, en leur offrant des opportunités de mobilité internationale et en favorisant leur développement mondial.

Qu’est-ce qui fait du Luxembourg une opportunité intéressante ?

« C’est un acteur majeur du développement économique de l’Europe, nous devons donc y être présents. La deuxième raison concerne les synergies. Zurich, Genève, Paris… Historiquement, Lincoln est très présent sur les marchés financiers. Avec le Luxembourg, nous complétons cet axe. Autre axe que nous consolidons : le Benelux. Nous sommes implantés à Bruxelles depuis 2008 et présents aux Pays-Bas depuis deux ans avec l’acquisition des pure player The Executive Network et WHYZ, il manquait Luxembourg. Dernière raison : le pays constitue un marché en forte expansion et avec un grand dynamisme.

Quelles singularités identifiez-vous ici ?

« La forte singularité est que le Luxembourg, par essence, représente un marché très international, avec des cultures très différentes. Il en résulte des différences d’approche très prononcées. Cela nécessite d’être agile en termes de compréhension des besoins. Les entreprises souhaitent recruter très rapidement là où l’efficacité et le temps priment. D’autres s’inscrivent dans une démarche de plus long terme, avec une approche un peu plus axée sur les soft skills que sur les hard skills. Il faut s’adapter. C’est ce qui est attractif au Luxembourg, et très excitant : il faut trouver une philosophie qui parle à tout le monde.

Un recruteur doit plus que jamais être l’ambassadeur de la marque employeur de son client pour attirer les bons profils.

Maxime Durant, directeur général, Lincoln

Quels sont vos engagements en termes d’offre différenciante par rapport à la concurrence ?

« La philosophie de Lincoln est de mettre le talent au cœur de sa stratégie. La relation se fait avec un talent qui peut être candidat à un moment de sa vie et client à un autre. Et quels que soient ces moments de vie, il aura, chez Lincoln, un agent pour l’accompagner afin de faire ressortir tout son potentiel. Nous souhaitons établir une relation de confiance entre le talent et son agent.

Quels types de profils utilisent vos services ? Et quels types d’entreprises ?

« Services financiers, banques, assurances, fonds, mais aussi industrie… Côté entreprises, tous les secteurs d’activité au Luxembourg sont concernés. Côté candidats, il s’agit essentiellement de profils de leadership et de manager qui correspondent à notre positionnement ‘executive search’.

Vous avez vingt ans d’expérience derrière vous. Recrutons-nous différemment aujourd’hui par rapport à vos débuts ?

« L’approche est différente. Nous avons aujourd’hui accès à des données qui n’existaient pas il y a 20 ans. À l’époque, il fallait mettre en place des stratégies pour récupérer les noms, numéros de téléphone, adresses des candidats, et ainsi pouvoir les contacter directement. L’accès à ces données est désormais simplifié. La complexité de l’approche directe et de la chasse aujourd’hui consiste donc moins à identifier les candidats qu’à les différencier pour les attirer, certains profils étant surcontactés ! Un recruteur doit plus que jamais être l’ambassadeur de la marque employeur de son client pour attirer les bons profils.

De plus, le rapport de force a changé. Il y a 20 ans, il était favorable au recrutement dans les entreprises. Désormais, les candidats sont maîtres du jeu. Notre état d’esprit tout entier doit être axé sur le talent.

Cette « position de force » que vous évoquez inclut-elle des attentes salariales ?

“Oui en effet. Le salaire est un argument, mais difficile à maintenir aujourd’hui pour les entreprises. On atteint un tel niveau, notamment au Luxembourg, qu’il devient très compliqué de trouver le bon ratio entre compétences, responsabilités et rémunération. Mais oui, le marché étant en pénurie, les candidats de valeur se sentent recherchés, ils ont donc des exigences de plus en plus élevées, que ce soit en matière d’embauche ou de rétention des talents internes. C’est une équation difficile à gérer pour nous, recruteurs, car nous nous retrouvons de temps en temps confrontés à des attentes des candidats qui ne sont pas toujours alignées avec les réalités du marché. Notre rôle est d’essayer de les mettre en perspective.

Grâce à notre base de données, nous sommes également en mesure de donner aux entreprises et aux talents des indicateurs sur la réalité des salaires.

On oublie parfois la partie soft skills, qui fait que le recrutement sera un recrutement à long terme ou pas.

Maxime Durant, directeur général, Lincoln

Dans vos process, quelles perspectives le développement des nouvelles technologies ouvre-t-il ?

« Nous nous y préparons de manière très positive, car ce sera un support nous permettant d’identifier encore mieux, et encore plus rapidement, les candidats et de faire une adéquation, avec l’intelligence artificielle, entre une « description de poste » et un talent. . Cela évolue, cela évolue très vite, mais rien n’enlèvera la capacité d’évaluer de manière humaine les soft skills d’un candidat. Et je pense qu’il faut remettre ces soft skills au centre du jeu. Aujourd’hui, le marché évolue très rapidement. Nous recrutons beaucoup sur des hard skills, donc sur des compétences techniques. On coche des cases, on remplit un cahier des charges. Mais on oublie parfois la partie soft skills, qui fait que le recrutement sera un recrutement sur du long terme ou pas. Les nouvelles technologies comme l’intelligence artificielle n’y changeront rien.

Quelles sont les traductions déjà concrètes, par exemple sur l’IA ?

« Nous avons déjà réalisé pas mal de développement interne, Lincoln s’est concentré très tôt sur le développement de solutions numériques/IA pour répondre à tous ses défis. Quelques exemples… Pour nos talents internes, avec le développement de Match-e, un algorithme interne qui détecte les opportunités pour nos candidats. En créant un club d’IA au sein de Lincoln, dans le but de former en interne et de développer de nouvelles solutions technologiques. Pour nos talents externes, avec des solutions « personal branding ». Nous avons créé une plateforme innovante, Talent-e, nous utilisons l’IA pour booster le leadership numérique de nos talents, notamment à travers la création de contenus hyper-personnalisés.

La fameuse « guerre des talents » du marché est-elle plus féroce parmi les cadres supérieurs qu’ailleurs ?

“Au contraire. Je vois la guerre des talents principalement dans les rôles opérationnels et de management intermédiaire. Pour les postes de direction, c’est moins le cas car le marché est un peu plus « classique », le nombre de postes beaucoup plus restreint. En conséquence, il n’y a pas beaucoup de possibilités de changement au cours d’une année. Quand on a la bonne approche, le bon discours, la bonne offre, les choses ne se concrétisent pas forcément mais, dans tous les cas, on écoute les candidats. Dans le middle management et les fonctions opérationnelles, il arrive parfois que l’on n’écoute même pas le candidat.

Je pense que l’équilibre des pouvoirs entre candidats et employeurs va également se normaliser.

Maxime Durant, directeur général, Lincoln

Comment les attentes et les demandes de vos clients ont-elles également évolué ces dernières années ?

« Depuis quatre ou cinq ans, il y a un besoin opérationnel très fort de la part des entreprises. Il y a eu, à un moment donné, une course aux talents qui a pu être néfaste car quand on mène cette course, on ne prend pas le temps d’analyser le recrutement sous tous ses angles. Ce n’est donc pas nécessairement efficace et à long terme. Actuellement, les choses reviennent un peu à la normale. Le marché est moins porteur, le besoin opérationnel est moins fort. Nous revenons à un rythme de recrutement un peu plus long terme.

Un cadre qui n’a jamais fait l’objet d’une tentative de « braconnage » doit-il s’offusquer ?

« Tout l’intérêt d’une carrière est d’évoluer. De nombreux candidats passent 15 ou 20 ans dans la même entreprise, mais à des postes différents. Et puis, la fidélité entraîne la fidélité… Quand pour un poste on contacte une personne qui est dans la même entreprise depuis une dizaine d’années, on est peut-être plus hésitant que quand on le fait avec une personne qui a l’habitude de changer tous les deux ou trois ans. trois ans. Ou peut-être que leur profil sur les réseaux sociaux professionnels n’est tout simplement pas optimal… Nous accompagnons également les talents sur ce sujet avec des formations dédiées.

Comment voyez-vous l’avenir ?

« Le recrutement restera une compétition intense, c’est sûr. Mais à mon avis, cette compétition va se normaliser. Nous avons atteint un sommet ces dernières années parce que la pénurie de talents rendait le marché très complexe. Je pense que les rapports de force entre candidats et employeurs vont aussi se normaliser, à tous les niveaux, car chacun se réinvente. Les entreprises le font pour parler aux nouvelles générations et aux nouvelles exigences des candidats. Côté candidats comme côté clients, les éléments s’aligneront pour que le recrutement se fasse de manière plus légère, moins contrainte, en prenant un peu plus de temps d’analyse, pour être sûr de réussir. à un mariage à long terme.

 
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